Compétent, mais pas légitime ? Ce doute qui touche tant de managers

Je le vois souvent, chez des collègues, des collaborateurs, des équipes que j'accompagne : ce même sentiment qui resurgit au moment de prendre un rôle de manager, ou d'occuper une place d'autorité. « Je ne suis pas légitime pour ça. »

Ce n'est presque jamais une question de compétence. Les personnes concernées savent faire leur métier, souvent très bien — parfois mieux que celles et ceux qui, eux, n'en doutent pas une seconde. C'est autre chose qui coince. Un doute qui s'installe précisément au moment où il faudrait, au contraire, s'autoriser.

Je le constate d'autant plus chez les femmes managers que chez les hommes. On leur a souvent appris l'énergie yin — l'écoute, la retenue, la validation par les autres — là où les hommes ont plus souvent été autorisés à occuper l'énergie yang : s'imposer, prendre leur place, trancher sans attendre qu'on le leur demande.

D'où vient ce réflexe

En y regardant de plus près, je crois qu'on apprend tôt que c'est à quelqu'un d'extérieur à nous de valider notre valeur — un parent, l'école, plus tard un supérieur, un titre officiel, un diplôme. On grandit avec l'idée que la légitimité se reçoit, qu'elle se tamponne quelque part, plutôt qu'elle ne se construit dans le vécu.

Alors quand vient le moment de s'autoriser soi-même à occuper une place — sans que personne d'autre ne l'ait validée pour nous — le doute s'installe. Et il s'installe d'autant plus fort que le rôle est visible : diriger, trancher, représenter, porter une décision devant les autres.

Je le reconnais aussi chez moi, sous une autre forme. Combien de fois ai-je hésité à transmettre quelque chose parce que je n'avais pas le titre ou la certification qui allait avec — alors que je l'avais vraiment vécu, traversé, et que j'aurais pu en témoigner honnêtement.

Ce que le taoïsme en dit

Le taoïsme est une philosophie chinoise ancienne, attribuée à Lao Tseu et à son texte fondateur, le Tao Te King, il y a environ vingt-cinq siècles. Son idée centrale : le Tao, la Voie, ne se trouve pas en choisissant un camp, mais dans l'équilibre dynamique entre des forces complémentaires — le yin et le yang.

Le yin et le yang ne s'annulent pas : ils se complètent et se transforment mutuellement. Chercher à éliminer un pôle crée le déséquilibre.

J'aime particulièrement m'inspirer de cette philosophie parce qu'elle ne cherche jamais à faire disparaître une tension — elle l'intègre. Et je la trouve terriblement d'actualité : dans un monde qui pousse de plus en plus à choisir un camp, à trancher dans l'urgence entre deux extrêmes, elle propose autre chose. Pas un compromis mou, mais une vraie danse entre deux forces, selon le moment.

Appliqué à la légitimité : il existe une légitimité qui se prouve — le titre, le diplôme, le parcours validé de l'extérieur — et une légitimité qui s'assume — avoir vécu quelque chose, et oser en occuper la place. Ce n'est pas l'une contre l'autre. C'est une danse entre les deux, selon le moment, le contexte, la personne en face de nous.

C'est d'ailleurs tout l'enjeu du management situationnel : il n'existe pas une seule manière légitime de diriger. Un même manager doit parfois être très directif, parfois très effacé, selon la maturité de son équipe et la situation. Vouloir être légitime « en général », d'une seule façon, figée, c'est déjà se tromper de question.

L'autre comme miroir

Ce qui nous agace chez quelqu'un — son manque d'assurance, ou au contraire son aplomb déplacé — n'est jamais complètement neutre. Ce n'est pas une excuse pour l'autre : chacun reste responsable de ses actes et de ses choix. Mais on n'a pas vraiment de prise sur l'autre. Ce qu'on peut vraiment travailler, en revanche, c'est notre propre manière de vivre la situation.

C'est bien pour ça que deux personnes, placées dans exactement le même contexte, ne vivront jamais la légitimité de la même façon. Un collègue confronté à la même promotion, au même rôle, avec son propre vécu et ses propres filtres, ressentira peut-être une aisance immédiate là où un autre doutera pendant des mois. Ce n'est pas la situation qui décide. C'est ce qu'elle vient toucher chez chacun.

Le cadran d'Ofman, pour aller plus loin

Il existe un outil très puissant pour comprendre ce mécanisme d'un peu plus près, développé par le psychologue Daniel Ofman : le cadran des qualités. Il tient en quatre éléments, qui s'enchaînent toujours dans le même ordre.

1️⃣ Qualité essentielle — une vraie force, presque un trait de caractère central. Ici, souvent : le souci du fondement réel, l'exigence de ne pas avancer sur du vent.

 2️⃣ Écueil — cette même qualité, poussée trop loin, sans contrepoids : un doute permanent sur sa propre légitimité, une paralysie face à l'action.

3️⃣ Défi — la qualité complémentaire qui manque pour rééquilibrer : s'autoriser, affirmer sans avoir besoin de tout justifier à chaque pas. 

4️⃣ Allergie — ce qui nous irrite le plus chez quelqu'un d'autre : la version exagérée, chez lui, du défi que nous n'avons pas encore développé chez nous.

Deux exemples concrets

Chez les personnes que j'accompagne. Une compétence réelle, vécue, incarnée. Un rôle d'autorité à occuper — diriger, trancher, prendre sa place. Puis un doute qui s'installe : « de quel droit ? ». Et une hésitation à s'autoriser, alors que la légitimité est déjà là, jour après jour, dans le travail accompli — l'écart entre yin et yang évoqué plus haut, très concret sur le terrain.

Chez moi. Ma qualité essentielle, c'est le souci du fondement réel. Poussée trop loin, elle devient un écueil : je doute sans cesse de ma propre légitimité à transmettre. Mon défi, c'est de m'autoriser — affirmer sans justification exhaustive. Et mon allergie ? Les personnes qui s'autorisent sans le moindre fondement, avec un aplomb total — l'injustifié, l'infondé, le faux. Exactement l'excès de cette assurance que je n'ai pas encore appris à me donner à moi-même.

Ce que ça change

La légitimité ne vient pas toujours d'un titre. Elle vient aussi d'avoir vécu quelque chose, de l'avoir traversé, et de pouvoir en témoigner honnêtement — tout en restant capable d'ajuster sa posture selon la situation, plutôt que de chercher une légitimité unique et figée.

"Sortir des trois petits singes, un texte à la fois."

Beaucoup de nos décisions nous semblent libres, alors qu'elles répondent surtout à des réflexes, des peurs, des habitudes qu'on n'a jamais vraiment choisis. Cette newsletter part d'une conviction simple : plus on prend conscience de ces conditionnements, plus on peut décider en accord avec ce qu'on veut vraiment — dans son rôle de dirigeant, de manager, d'entrepreneur, ou simplement dans sa vie. Pas de solutions toutes faites ici. Juste une invitation à regarder d'un peu plus près ce qui, en vous, décide parfois à votre place.